Onze organisatie

Het Havenbedrijf Rotterdam is een niet-beursgenoteerde naamloze vennootschap. Sinds 31 december 2004 voldoet Havenbedrijf Rotterdam aan de eisen die de wet stelt voor het zijn van een ’grote’ vennootschap. Dit betekent dat Havenbedrijf Rotterdam vanaf 21 juli 2008 een structuurvennootschap is, waarop wettelijk een verlicht structuurregime van toepassing is. De Algemene Directie heeft de dagelijkse leiding over de onderneming. De onafhankelijke Raad van Commissarissen houdt toezicht op de Algemene Directie en de gang van zaken in de onderneming. De beide aandeelhouders oefenen invloed op de vennootschap uit door middel van de Algemene Vergadering van Aandeelhouders. De bevoegdheden van de Raad van Commissarissen en de Algemene Vergadering van Aandeelhouders zijn vastgelegd in de wet en de statuten.

 

Het organogram van het Havenbedrijf Rotterdam is opgenomen in de bijlagen.

De stafafdelingen en de commerciële afdelingen leggen verantwoording af aan de President-directeur. Binnen de commerciële afdelingen is onderscheid gemaakt naar marktgebied: Containers, Breakbulk & Logistiek en Procesindustrie en Massagoed. De commerciële afdelingen zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van het commerciële beleid voor hun eigen markt. Daarnaast werken de afdelingen samen met marktpartijen om de positie als kwaliteitshaven te verbeteren. Naast de commerciële - en stafafdelingen is de President-directeur voorzitter van de Project Board Maasvlakte 2.

 

De directeur Financiën en Informatievoorziening is verantwoordelijk voor financiën en financieringen, informatievoorziening, risicomanagement en (kwaliteit van) besluitvorming rond investeringen.

 

Onder de directeur Infrastructuur & Maritieme Zaken vallen de afdelingen die verantwoordelijk zijn voor uitbreiding en onderhoud van het havenindustrieel complex, de facilitaire afdelingen en de divisie Havenmeester. Deze divisie neemt in het organogram een bijzondere plaats in. Zij voert een groot aantal publiekrechtelijke taken uit, die door het Rijk en de gemeenten Rotterdam, Schiedam en Vlaardingen aan de divisie zijn overgedragen.

Havenbedrijf Rotterdam hanteert bij het uitvoeren van activiteiten de kernwaarden: Betrouwbaar, Ondernemend, Klantgericht, Zorgvuldig en Duurzaam. Deze kernwaarden en andere waarden en normen, onder meer wat betreft integriteit, staan beschreven in de Bedrijfscode van het Havenbedrijf Rotterdam. Met de code laten we zien wie wij zijn, waar we voor staan en wat we belangrijk vinden in het zakelijke en maatschappelijke verkeer. In- én extern! De code bevat richtlijnen die duidelijkheid scheppen over wat wel en niet is toegestaan. Meer over onze kernwaarden en bedrijfscode leest u op www.portofrotterdam.com.

De Corporate Governance Code is van toepassing op beursgenoteerde ondernemingen. Hoewel het Havenbedrijf geen beursgenoteerde onderneming is, hebben wij ervoor gekozen waar mogelijk en voor ons relevant de bepalingen uit de Corporate Governance Code te implementeren. De principes en best practices van de Corporate Governance Code komen zoveel mogelijk terug in de diverse interne reglementen, zoals het reglement voor de Algemene Directie en het reglement voor de Raad van Commissarissen. Deze en andere reglementen zijn terug te vinden op www.portofrotterdam.com.

 

Conform de Corporate Governance Code hebben wij in een ‘pas toe of leg uit’-regeling uitgelegd waarom wij enkele bepalingen minder relevant achten voor het Havenbedrijf Rotterdam. Ook deze regeling is terug te vinden op www.portofrotterdam.com.

 

Op basis van de geactualiseerde Corporate Governance Code (Frijns 2008) heeft Havenbedrijf Rotterdam alle reglementen nog eens kritisch onder de loep genomen. Met als resultaat voorgestelde wijzigingen in:

• het reglement voor de Algemene Directie (risicomanagement, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen);
• het reglement voor de Raad van Commissarissen (toezicht verhouding Directie met aandeelhouders, Maatschappelijk Verantwoord Ondernemen, diversiteit samenstelling Raad van Commissarissen);
• de profielschets Raad van Commissarissen (diversiteit samenstelling);
• reglement remuneratiecommissie (uitvoeren scenarioanalyses voor bezoldigingsbeleid Algemene Directie, remuneratierapport; leggen van relatie tussen bezoldigingsbeleid en realisatie lange termijn doelstellingen).

Ook is een nieuw reglement effectentransacties opgesteld (regels voor het bezit van en transacties in effecten door bestuurders en commissarissen, anders dan die zijn uitgegeven door de eigen vennootschap). De documenten zijn inmiddels in de Raad van Commissarissen besproken en worden in 2010 vastgesteld, ingevoerd en vervolgens op www.portofrotterdam.com geplaatst.

Het Havenbedrijf Rotterdam heeft ambities op het gebied van groei, bereikbaarheid en duurzaamheid. Risicomanagement helpt ons een goede balans te vinden tussen de toegevoegde waarde van de investeringen en de bijbehorende risico’s zodat wij onze ambities waar kunnen maken.

 

Bij het beheersen van onze risico’s richten wij ons op het managen van de strategische, operationele, financiële (verslagleggings) en compliance risico’s. De gestandaardiseerde aanpak op basis van COSO ERM stelt ons in staat organisatiebreed risico’s te identificeren, kwantificeren, bespreken en te beheersen. Risico’s, oorzaken, maatregelen en risico-eigenaren zijn vastgelegd in zogenaamde risicolandschappen. De afdeling risicomanagement ondersteunt de organisatie bij de totstandkoming van deze risicolandschappen en bewaakt de kwaliteit van het risicomanagement proces.

Hieronder zijn de belangrijkste risico’s en beheersmaatregelen opgenomen.

 

Strategische risicobeheersing
In 2009 zijn de strategische risico’s geactualiseerd en is de impactschaal aangescherpt. De hierna volgende strategische risico’s zijn besproken door het interne risicocomité, de auditcommissie en de raad van commissarissen. De belangrijkste strategische risico’s zijn:

 

• Ruimte voor groei: Het risico dat investeringen in de haven worden vertraagd of afgesteld door dalende inkomsten uit goederenstromen, beperktere investeringsruimte van (potentiële) klanten of weerstand van de omgeving. Om dit risico te beperken, streven wij in ons uitgiftebeleid naar relatief stabiele inkomstenstromen. Wij beoordelen het verwachte rendement en de risico’s van elke investering, zodat optimaal wordt geïnvesteerd in de groei van de haven. Om mogelijke omgevingsweerstand te beperken, overleggen we in een vroeg stadium met relevante belanghebbenden.
  
  
• Bereikbaarheid: Het risico van knelpunten in de bereikbaarheid via de modaliteiten spoor, weg, pijpleiding en binnenvaart door onvoldoende capaciteit en/of kwetsbaarheid. Dit kan op lange termijn de concurrentiepositie van de Rotterdamse haven verslechteren. Preventief zijn programma’s gestart die zijn gericht op het vergroten van de capaciteit en efficiency en het verminderen van de kwetsbaarheid van de infrastructuur. Voor voorbeelden van dergelijke programma’s zie het hoofdstuk Verkeer en Bereikbaarheid.
  
  
• Het risico van (juridische) onzekerheid door de toekomstige omvang en invulling van de milieugebruiksruimte, door onder andere ontwikkelingen in de regelgeving en de ambitie om verder te groeien. Om tegen te gaan dat hierdoor vertraging op kan treden in de uitgifte van terreinen, hanteert het Havenbedrijf beleid gericht op duurzame uitgifte van terreinen. Zie de paragraaf ‘duurzame uitgifte’ voor voorbeelden. 

Operationele risicobeheersing
Vanwege de omvang en het belang van onze infrastructurele projecten, zoekt het Havenbedrijf Rotterdam in de risicobeheersing van projecten continu naar verbeteringen.
Ons grootste project is de realisatie van Maasvlakte 2. Hiervoor is in 2009 de contract management organisatie (CMO1) geoperationaliseerd. Deze organisatie houdt voortdurend toezicht op de realisatie van het contract met aannemerscombinatie PUMA. Uitgangspunten hierbij zijn de bepalingen in het contract en continu monitoring van veranderingen, regelgeving en risico’s. De interne accountantsdienst stelde in 2009 de effectieve werking van de beheersactiviteiten van CMO1 vast.

 

In de haalbaarheidsfase van de klantgebonden projecten was behoefte aan meer inzicht in de projectspecifieke risico’s. Daarom heeft het Havenbedrijf een aanpak ontwikkeld en ingevoerd die in een vroeg stadium meer inzicht geeft in de complexiteit, beheersbaarheid en financiële risico’s. In 2010 wordt deze aanpak uitgebreid naar de voorbereidingsfase van projecten en voert de interne accountantsdienst projectaudits uit.

 

Overige operationele risico’s: Op basis van het operationele risicolandschap van 2009 hebben alle afdelingen in het werkplan voor 2010 een risicoparagraaf opgenomen.

 

Financiële en verslaglegging risicobeheersing
Door het toenemende belang van sturen op en beheersen van de financiële vermogenswaarden (zoals balansverhoudingen), de financiële stromen, de financiële posities en de hieraan verbonden risico’s, heeft het Havenbedrijf Rotterdam de treasury activiteiten in een aparte afdeling ondergebracht. Het financieringsbeleid is gericht op het afdekken van risico's tegen aanvaardbare kosten. Voor een beschrijving van rente-, krediet- en valutarisico’s, zie de Jaarrekening.

 

Compliance risicobeheersing
In de operationele risicolandschappen zijn compliance risico’s (naleving van wet- en regelgeving) onderkend en maatregelen geïdentificeerd. Op basis van de opgestelde control frameworks is de naleving van wet- en regelgeving getoetst. Daarnaast voert de interne accoutantdienst compliance-audits uit.

Het Havenbedrijf heeft interne risicobeheersings- en controlesystemen om de risico’s te beheersen die de ambities en doelen kunnen belemmeren. In 2009 is het strategisch risicolandschap driemaal geactualiseerd en zijn de operationele afdelingslandschappen minimaal éénmaal geactualiseerd. De belangrijkste strategische en operationele risico’s, beheersmaatregelen en mijlpalen voor 2010 zijn vastgesteld. De monitoring hiervan vindt plaats in de reguliere planning en controlcyclus.

 

Voor de belangrijkste financiële risico’s zijn de beheersmaatregelen frequent op hun werking getoetst. De hieruit volgende verbeteringen hebben ertoe geleid dat de kosten en contractopbrengsten sneller inzichtelijk zijn en financiële middelen efficiënter kunnen worden aangewend.

Rekening houdend met de inherente beperkingen van risicobeheersings- en controlesystemen en de geïdentificeerde verbetermogelijkheden, geven onze interne beheersing- en controlesystemen ons een redelijke mate van zekerheid dat:

• wij op de hoogte zijn van de mate waarin de strategische en operationele doelstellingen van onze onderneming worden gerealiseerd;
• de in- en externe (financiële) rapportages betrouwbaar zijn;
• de organisatie zich toetst aan de van toepassing zijnde wetten en regels.

 
Hoe zorgvuldig onze hier genoemde systemen en maatregelen ook zijn opgezet, zij kunnen nooit absolute zekerheid bieden dat doelstellingen op het gebied van strategie, operationele activiteiten, (financiële) verslaggeving en naleving van wetten en regels altijd en volledig zullen worden bereikt.

Op verschillende manieren wordt gewaakt over de belangen van medewerkers binnen het Havenbedrijf. Met betrekking tot de beloningsstructuur kent het Havenbedrijf vanaf 1 januari 2004 een eigen Ondernemings-CAO. Begin 2008 is deze voor de periode 1 januari 2008 tot en met 31 december 2009 overeengekomen met de ABVAKABO FNV, de CNV Publieke Zaak en de Onafhankelijke Vereniging. In de bij deze CAO vastgestelde arbeidsvoorwaarden wordt het niveau van het totale arbeidsvoorwaardenpakket zoveel mogelijk in evenwicht gehouden met dat bij de gemeente Rotterdam. De CAO is niet van toepassing op het hoger management. Hiervoor is een aanvullend gestructureerd beloningsbeleid afgesproken, voorzien van te realiseren targets. Deze targets zijn afgeleid van de targets van de Directie.

 

Binnen onze organisatie fungeert een Ondernemingsraad. De Ondernemingsraad vervult de taken overeenkomstig de Wet op de Ondernemingsraden. Er is een goede samenwerking tussen het Havenbedrijf, de vakorganisaties en de Ondernemingsraad. Dit blijkt onder meer uit een goed verlopende implementatie van afspraken en regelingen.

 

Ons Arbo-beleid richt zich op het optimaliseren van arbeidsomstandigheden. In 2009 zijn 12 arbeidsongevallen gemeld met kort durend verzuim. De Arbo-coördinator en de bedrijfsarts handelen dergelijke gevallen af en indien nodig schakelen zij de Arbeidsinspectie in.
Het Havenbedrijf heeft vertrouwenspersonen voor ongewenst gedrag en vertrouwenspersonen voor integriteitskwesties. Er zijn totaal 4 vertrouwenspersonen: 3 zijn medewerkers van het Havenbedrijf  en 1 is een externe vertrouwenspersoon.

 

Binnen het Havenbedrijf is eens in de zes weken een Sociaal Medisch Overleg. Hierbij bespreken manager, HR-adviseur, bedrijfsarts en bedrijfsmaatschappelijk werker het ziekteverzuim en stellen gezamenlijk vervolgacties vast.

Het blijvend ontwikkelen van medewerkers is belangrijk om als bedrijf te groeien. In het Bedrijfsplan 2006-2010 is het versterken van de kwaliteit van medewerkers dan ook als specifiek speerpunt benoemd. Het aantal individueel gevolgde opleidingen voor medewerkers blijft toenemen van 190 in 2007, 242 in 2008 tot 310 in 2009. In 2009 zijn 14 coachingstrajecten gestart op het realiseren van bepaalde ontwikkelingsvraagstukken.

 

Binnen Divisie Havenmeester Rotterdam (DHMR) heeft de afgelopen jaren het verandertraject DHMR Future plaatsgevonden. Doelstellingen hiervan zijn: een moderne - meer flexibele - bedrijfsvoering én betrokken medewerkers met plezier in hun werk. DHMR wil graag een professionele en toekomstgerichte operationele organisatie blijven. Hiervoor zijn onder andere de werkwijzen gemoderniseerd, zodat de divisie efficiënter met mensen en middelen kan omgaan. Vorig jaar vond het grootste project in dit traject plaats, namelijk de invoering van functiehuizen binnen de operationele dienst. Medewerkers krijgen hierdoor meer ontwikkel- en doorgroeimogelijkheden. Ze kunnen met behulp van gerichte opleidingen groeien in de benodigde competenties van de nieuwe functiehuizen.

 

Havenbedrijf Rotterdam voert een levensfasebewust personeelsbeleid. Het doel is iedere medewerker - ongeacht leeftijd of levensfase - te ondersteunen, zodat zij langer gezond en gemotiveerd door kunnen werken. We doen er zoveel mogelijk aan het werk en de werkplek zo in te richten dat we dit doel halen. Dat werd in 2009 bijvoorbeeld bevestigd door de uitslag van een TNO-belastbaarheidonderzoek onder oudere medewerkers in een risicofunctie. Geen van de vijf onderzochte functiegroepen kent een substantieel bezwarende werkbelasting.

 

Nieuwe medewerkers worden snel wegwijs gemaakt door het volgen van een interne vierdaagse training. Eigen medewerkers verzorgen deze introductie, door het geven van colleges over hun vakgebied. Dit jaar hebben 56 medewerkers deze training gevolgd en daarbij een intern netwerk opgebouwd .

 

Jong HbR is het jongerennetwerk van het Havenbedrijf, dat een platform biedt voor jongeren in de leeftijd tot 35 jaar. Jong HbR zoekt aansluiting bij andere jongerennetwerken van bedrijven in de haven zoals de Jong Havenvereniging, Jong Rotterdam, Jong Van Oord en Jong Rijkswaterstaat. In 2009 hebben zij diverse bedrijfsbezoeken, themabijeenkomsten zoals ‘Hakken in de haven’ en funactiviteiten, waaronder wintersport, georganiseerd.

Havenbedrijf Rotterdam vindt het belangrijk dat medewerkers betrokken zijn bij de organisatie. Daarom meten wij eens in de twee jaar de medewerkerstevredenheid. In het onderzoek van 2008 was de score: 7,2. Op basis van de resultaten hebben we ons in 2009 gericht op de ontwikkeling van medewerkers, het realiseren van een verbeterde samenwerking binnen en tussen afdelingen, en het verkennen van mogelijkheden om beloningen beter aan te laten sluiten op gemaakte prestatieafspraken. In 2010 wordt een nieuwe meting gehouden met als doelstelling een betere score .

 

Ook voor toekomstige medewerkers wil Havenbedrijf Rotterdam een aantrekkelijke werkgever zijn. Daarom meten wij ons imago via het Intermediair Beste Werkgeversonderzoek (voor zowel profit als non-profit). In 2009 is Havenbedrijf Rotterdam als 36e geëindigd – in het totale onderzoek naar de 50 beste werkgevers. We scoorden relatief hoog op betrokkenheid: 7,1. De score voor arbeidsvoorwaarden is lager: 6,3. Op de overall ranking stegen we vier plaatsen (40e in 2008).

Het Havenbedrijf wil de interne samenwerking verbeteren. We richten het kantoor opnieuw in zodat de inrichting stimuleert tot het delen van informatie, samenwerking en onderlinge betrokkenheid. De herinrichting laat een speelser, lichter, afwisselender interieur zien, met open werkruimten en vergaderruimten. De bestaande kantoorinrichting (wanden, meubilair) is hergebruikt. De eerste evaluatie laat zien dat de medewerkers van mening zijn dat het doel ‘verbeterde samenwerking met collega’s wordt bereikt.